Processus de codéveloppement professionnel

Le codéveloppement professionnel est une méthode d’apprentissage entre pairs née au Québec. Adrien Payette et Claude Champagne l’ont formalisée dans Le groupe de codéveloppement professionnel, paru en 1997 aux Presses de l’Université du Québec. Sa singularité ne tient pas à son intention — apprendre les uns des autres — mais à son déroulé. Une séance ne s’improvise pas : elle suit six étapes qui répartissent la parole, protègent la réflexion de celui qui expose sa situation et empêchent la discussion de se transformer en distribution de conseils.

Le codéveloppement, qu’est-ce que c’est ?

Le codéveloppement est une pratique de formation fondée sur l’entraide et l’échange entre professionnels. Elle repose sur une hypothèse simple : la plupart des difficultés qu’un praticien rencontre ont déjà été traversées, autrement, par d’autres praticiens. Dans un groupe de codéveloppement, chacun est donc tour à tour celui qui demande de l’aide et celui qui en apporte.

Le travail est encadré par un animateur, qui conduit le groupe d’une étape à l’autre. Son rôle est déterminant : c’est lui qui garantit le respect du processus, la tenue du temps et la confidentialité, trois conditions sans lesquelles personne n’apporte de situation réellement sensible.

Un processus en six étapes

Chaque séance est consacrée à une situation professionnelle apportée par l’un des participants, que la méthode appelle le client. Les autres membres du groupe tiennent le rôle de consultants. Le déroulé est toujours le même, et c’est cette régularité qui fait sa robustesse.

1. L’exposé. Le client présente sa situation : le contexte, ce qu’il a déjà tenté, ce qui le préoccupe. Les consultants écoutent sans l’interrompre.
2. La clarification. Les consultants posent des questions d’information — pas encore de suggestions. Le client répond. L’objectif est de comprendre la situation, pas de la juger.
3. Le contrat. Le client formule ce qu’il attend précisément du groupe pour cette séance. Les consultants reformulent cette demande et l’on se met d’accord dessus. C’est l’étape la plus souvent escamotée, et c’est celle qui décide de l’utilité de tout le reste.
4. La consultation. Les consultants réagissent : impressions, hypothèses, expériences comparables, pistes d’action. Le client écoute et prend des notes sans se justifier ni argumenter.
5. La synthèse et le plan d’action. Le client reprend la parole, dit ce qu’il retient, écarte ce qui ne lui convient pas et formule le plan d’action qu’il compte engager.
6. L’apprentissage et la régulation. Chacun, client compris, énonce ce qu’il retire de la séance. Le groupe examine aussi sa propre manière de travailler et corrige ce qui doit l’être pour la fois suivante.

Comptez une demi-journée pour une séance : c’est ce qu’il faut pour traiter une situation sans la bousculer et garder du temps pour la dernière étape, celle que les groupes pressés sacrifient en premier alors qu’elle porte l’essentiel de l’apprentissage.

110 min Durées indicatives Elles varient d’un groupe à l’autre. Ce sont les proportions qui comptent : le contrat est bref, la consultation occupe le tiers de la séance.

Le rôle de l’animateur

L’animateur est le garant du cadre. Il annonce chaque étape, en rappelle la règle, tient le temps, veille à ce que chacun prenne la parole et ramène le groupe dans le processus quand la discussion s’en échappe — ce qui arrive régulièrement à l’étape de la consultation, où la tentation de résoudre à la place du client est forte.

Il ne donne pas son avis sur le fond de la situation. Sa valeur ajoutée est ailleurs : dans la qualité du contrat qu’il aide à formuler, dans les silences qu’il laisse s’installer, dans les reformulations qui obligent le client à préciser sa pensée. Cette posture s’apprend, et c’est ce qui explique l’existence de parcours dédiés à l’animation de groupes.

En début de séance, le groupe choisit la situation qui sera travaillée parmi celles que les participants proposent. L’animateur s’assure que la situation retenue est réelle, encore ouverte — un problème déjà tranché n’a plus rien à donner — et qu’elle relève bien de la marge de manœuvre du client.

Les bénéfices du codéveloppement

Le premier apport tient au mode d’apprentissage. On n’y travaille pas sur des cas d’école mais sur des situations vécues, avec leurs contraintes réelles et leurs zones grises. Ce que le client emporte à la fin de la séance n’est pas une connaissance générale, c’est une décision à prendre lundi matin.

Le deuxième apport concerne les consultants, et il est régulièrement sous-estimé : on apprend au moins autant en aidant qu’en étant aidé. Formuler une hypothèse sur la situation d’un autre oblige à expliciter sa propre manière de faire, donc à la regarder.

Le troisième apport est collectif. À raison d’une séance par mois pendant un an, un groupe stable finit par constituer une réserve de confiance dont les effets débordent largement les séances : les participants s’appellent entre deux rendez-vous, se signalent ce qui a marché, et l’entraide devient un réflexe.

Où le codéveloppement se pratique-t-il aujourd’hui ?

La méthode s’est diffusée bien au-delà de son berceau québécois, principalement dans les pays francophones. On la retrouve dans le management et les ressources humaines, mais aussi dans la santé, l’éducation, le secteur associatif et les collectivités : partout où des professionnels exercent un métier de décision et de relation, et où l’expertise technique ne suffit pas à trancher.

Les organisations qui la pratiquent en attendent généralement trois choses : des décisions mieux préparées sur les dossiers complexes, une circulation réelle des savoir-faire entre services, et une réduction de l’isolement des personnes qui encadrent — c’est notamment ce qui explique le développement du codéveloppement en entreprise, et notamment pour les encadrants. Ces retours sont déclaratifs et propres à chaque contexte : ils valent comme faisceau d’indices, pas comme mesure.

Les acteurs clés du codéveloppement : le client et les consultants

Le client n’est pas un demandeur passif. Il lui revient d’exposer une situation authentique, encore chargée d’incertitude, et d’accepter que le groupe la regarde autrement que lui. C’est la partie inconfortable de l’exercice, et c’est aussi la seule qui produise quelque chose.

Les consultants apportent leur expérience et leur regard extérieur. La règle qui gouverne leur intervention tient en une phrase : ils travaillent pour le client, pas pour avoir raison. Une piste d’action que le client écarte n’est pas une piste perdue — elle l’aura obligé à formuler pourquoi elle ne convient pas à son contexte, ce qui est déjà un résultat.

Ces rôles tournent d’une séance à l’autre. Sur un cycle complet, chaque membre du groupe aura été client au moins une fois et consultant à toutes les autres séances.

La mise en pratique du codéveloppement : l’atelier de codéveloppement

La forme la plus courante de mise en œuvre reste l’atelier de codéveloppement, c’est-à-dire une séance organisée avec un groupe constitué, un animateur et un cadre annoncé. Le processus décrit plus haut y est appliqué tel quel : c’est justement parce qu’il ne change pas d’une séance à l’autre que les participants finissent par l’intérioriser.

Un point mérite d’être souligné pour qui veut se lancer : le processus est simple à comprendre et difficile à tenir. La difficulté n’est jamais technique, elle est comportementale. Les trois écarts les plus fréquents sont toujours les mêmes — poser une suggestion déguisée en question pendant la clarification, sauter le contrat parce que « tout le monde a compris », et laisser le client se défendre pendant la consultation au lieu d’écouter.

Se lancer : ce qu’il faut réunir

Un premier cycle demande peu de chose sur le plan matériel et beaucoup sur le plan de l’engagement. Il faut un groupe stable de six à huit personnes qui ne soient pas en lien hiérarchique entre elles, un animateur qui connaît le processus, un rythme régulier tenu sur au moins six séances, et une règle de confidentialité énoncée à voix haute dès la première rencontre.

Le reste s’apprend en faisant. Les premières séances sont souvent laborieuses : le contrat se cherche, la consultation dérape vers le conseil, le bilan est expédié. C’est normal, et c’est même prévu par la méthode, qui consacre sa sixième étape à cette régulation. Un groupe qui accepte de se corriger en marche progresse vite ; un groupe qui se contente d’enchaîner les cas s’essouffle en quelques mois.

FAQ

Quel est le processus de codéveloppement professionnel ?

Une séance suit six étapes : l’exposé de la situation par le client, la clarification par les questions du groupe, le contrat (le client précise ce qu’il attend), la consultation (chacun partage idées et expériences), la synthèse et le plan d’action du client, puis le bilan collectif de la séance.

Quels sont les rôles dans une séance ?

Trois rôles se partagent la séance. Le client expose une situation professionnelle réelle. Les consultants — les autres participants — l’aident par leurs questions, leurs expériences et leurs suggestions. L’animateur, enfin, garantit le respect des étapes et du temps, sans donner son avis sur le fond.

À quelles situations le codéveloppement s’applique-t-il ?

À toute situation professionnelle qui n’a pas de solution évidente : un arbitrage délicat, une relation difficile avec un collaborateur, un projet qui s’enlise, une prise de poste. Le codéveloppement convient moins aux problèmes purement techniques, qui appellent un expert plutôt qu’un groupe.

À quel rythme un groupe se réunit-il ?

En général une fois par mois, sur une demi-journée, avec un groupe stable de six à huit personnes. La régularité compte autant que la durée : c’est elle qui installe la confiance et permet de suivre les plans d’action d’une séance à l’autre.

Quels sont les avantages du processus de codéveloppement professionnel ?

Le participant prend du recul sur sa propre pratique, repart avec un plan d’action concret et rompt l’isolement du manager. L’organisation, elle, y gagne des décisions mieux préparées, une circulation réelle des savoir-faire et une entraide qui se prolonge au-delà des séances.