Atelier de codéveloppement professionnel

Un atelier de codéveloppement professionnel est une séance de travail d’un format particulier : un petit groupe de praticiens, une situation réelle apportée par l’un d’eux, un déroulé annoncé et une personne chargée de le faire respecter. Rien de plus. C’est cette économie de moyens qui explique le succès du format — et aussi pourquoi il rate quand on néglige les quelques conditions qui le font fonctionner.

Qu’est-ce que l’atelier de codéveloppement professionnel ?

L’atelier réunit des professionnels qui partagent une même nature de responsabilités sans forcément exercer le même métier. Chacun y vient avec ses situations en cours ; personne n’y vient en formateur. Le postulat est qu’un praticien confronté à un problème n’a pas d’abord besoin d’une solution extérieure, mais d’un espace où déplier ce problème devant des gens capables de le comprendre.

L’atelier se distingue d’une réunion de service par trois traits. Il ne traite aucun dossier commun : la situation appartient à une seule personne, et c’est elle qui décidera. Il n’a pas d’enjeu de décision collective, donc pas de rapport de force. Enfin, il est confidentiel, ce qui autorise à parler de ce dont on ne parle pas ailleurs — un doute, une erreur, une relation qui se dégrade.

Comment fonctionne une séance de codéveloppement ?

La séance est structurée du début à la fin. L’un des participants, appelé le client, expose une situation qu’il cherche à faire avancer. Les autres, les consultants, l’aident d’abord par leurs questions, ensuite seulement par leurs suggestions. Le client conclut en formulant ce qu’il compte faire, et le groupe termine par un bilan de ce qu’il a appris.

Ce déroulé est fixe et se décompose en six moments successifs, exposés en détail sur la page consacrée au processus de codéveloppement. Retenez ici le principe qui les gouverne : à chaque instant, une seule chose est autorisée. On ne suggère pas pendant qu’on questionne, on ne se défend pas pendant qu’on écoute. C’est contraignant, et c’est précisément ce qui produit un résultat que la conversation libre ne produit jamais.

Le rôle de l’animateur dans un atelier de codéveloppement

Ni formateur ni expert Son expertise porte sur le processus, jamais sur les situations exposées.

L’animateur — que certains organismes appellent facilitateur — est responsable de la structure et du rythme. Il annonce les étapes, tient le temps de chacune, veille à ce que tout le monde s’exprime et maintient un climat où l’on peut dire une chose fausse sans en payer le prix.

Il ne donne ni conseil ni solution. Sa contribution passe par le questionnement et la reformulation : faire préciser une demande trop large, rendre au client une contradiction qu’il vient d’énoncer sans l’entendre, arrêter un consultant qui raconte sa propre histoire plutôt que d’aider. Cette abstention est délibérée. Un animateur qui commence à donner son avis redevient un expert parmi d’autres, et le groupe cesse de chercher par lui-même.

Les bénéfices du codéveloppement professionnel

L’atelier apporte d’abord quelque chose de rare : du temps d’attention entière consacré à une seule situation. Un manager expose rarement un problème pendant vingt minutes sans être interrompu, contredit ou expédié. Cette écoute prolongée suffit souvent, à elle seule, à faire bouger la manière dont le client voit son propre sujet.

Il produit ensuite un effet d’entraînement sur le groupe. Voir travailler une situation qui n’est pas la sienne fournit un répertoire de cas, de réactions et de manières de faire dont on se sert plus tard. Sur un cycle d’un an, un participant aura été client deux ou trois fois et consultant une vingtaine.

Enfin, il change la qualité des relations entre les membres. Des gens qui se sont vus hésiter, se tromper et chercher ensemble ne se parlent plus tout à fait de la même façon dans le reste de leur travail.

Le codéveloppement, une méthode complémentaire au coaching

Le codéveloppement et le coaching poursuivent un objectif voisin — aider quelqu’un à progresser dans sa pratique — par des voies différentes. Le coaching est une relation à deux, avec un professionnel dont c’est le métier, sur une durée définie. Le codéveloppement est un dispositif collectif, entre pairs, où l’aidant d’aujourd’hui sera l’aidé de la séance suivante.

Chacun a ses limites. Le coaching va plus loin sur ce qui relève du parcours personnel et supporte mieux les sujets qu’on ne dirait pas devant huit collègues. Le codéveloppement, lui, apporte la variété des points de vue et l’effet de miroir du groupe, pour un coût par personne sans commune mesure. Beaucoup d’organisations utilisent les deux, à des moments différents : un accompagnement individuel lors d’une prise de poste, un groupe de codéveloppement pour installer la pratique dans la durée.

Mise en place d’un atelier de codéveloppement professionnel

Monter un atelier demande peu de logistique et beaucoup de rigueur sur quelques points. Voici ceux qui décident de la suite.

La composition du groupe. Six à huit personnes, un nombre stable, des participants qui n’ont pas de lien hiérarchique entre eux — c’est la condition la plus souvent négligée et la plus décisive : on ne raconte pas ses doutes devant celui qui évalue son travail. Le niveau de responsabilité gagne à être comparable ; la diversité des métiers et des contextes, elle, est un atout, car elle empêche les réponses toutes faites.

L’animateur. Le choix d’un animateur formé est structurant. Interne ou externe, il doit connaître le processus et n’avoir aucun intérêt dans les situations traitées.

Le cadre. Il s’énonce à la première séance et ne se renégocie pas : confidentialité de ce qui se dit, ponctualité, engagement sur l’ensemble du cycle, absence de compte rendu écrit transmis à qui que ce soit.

Le rythme. Une séance par mois environ, sur une demi-journée, six à dix séances pour un premier cycle. Un rythme plus lâche laisse le groupe se déliter entre deux rendez-vous.

Le suivi. À chaque séance, le client de la fois précédente dit en quelques minutes ce qu’il a fait de son plan d’action. Ce rendez-vous court est le meilleur garant du sérieux de l’ensemble.

Les rôles dans un atelier de codéveloppement : le client et les consultants

Le rôle de client est le plus exigeant. Il suppose d’apporter une situation encore ouverte — pas une histoire déjà résolue que l’on raconte pour l’exemple —, de formuler une demande précise et d’écouter la consultation sans argumenter. La tentation d’expliquer pourquoi chaque suggestion est impossible est presque irrésistible ; y céder revient à priver la séance de son intérêt.

Le rôle de consultant a lui aussi ses règles. Poser des questions d’information avant de proposer, parler de son expérience sans en faire un modèle, formuler une piste puis la lâcher. Une bonne intervention de consultant se reconnaît à ce qu’elle laisse le client libre.

Ces rôles tournent. À chaque séance, un nouveau client, et tous les autres consultants — y compris celui qui exposait la fois précédente. C’est cette rotation qui fait du dispositif un lieu d’apprentissage réciproque plutôt qu’un service rendu à quelques-uns. Elle fonctionne d’autant mieux que le groupe de codéveloppement reste le même d’un bout à l’autre du cycle.

Les précurseurs du codéveloppement professionnel : Adrien Payette et Claude Champagne

Le format de l’atelier vient directement du travail d’Adrien Payette, professeur de management à l’École nationale d’administration publique de Montréal, et de Claude Champagne. Payette expérimente l’approche avec des groupes de gestionnaires à partir des années 1980 ; tous deux la formalisent dans Le groupe de codéveloppement professionnel, paru en 1997 aux Presses de l’Université du Québec.

Leur apport tient moins à l’idée d’apprendre entre pairs, qui est ancienne, qu’à la mise au point d’un déroulé précis et reproductible. C’est ce déroulé qui a permis à la méthode de voyager sans se diluer : un atelier animé aujourd’hui dans une administration française suit les mêmes étapes que ceux qu’ils conduisaient à Montréal. La pratique s’est surtout diffusée dans l’espace francophone, où elle est aujourd’hui bien installée.

L’atelier de codéveloppement, en pratique

Ce qu’il faut retenir tient en peu de lignes. L’atelier de codéveloppement professionnel est un format léger : huit personnes, une demi-journée, une situation. Il ne demande ni budget d’ingénierie ni outil particulier. Il demande en revanche un animateur qui tienne le cadre, un groupe qui s’engage sur la durée et une règle de confidentialité que personne ne prend à la légère.

Les premières séances sont rarement brillantes — le contrat se cherche, la consultation glisse vers le conseil, le bilan se fait à la va-vite. C’est le fonctionnement normal d’un groupe qui démarre, et la méthode prévoit d’ailleurs un temps de régulation pour cela. Passé trois ou quatre séances, le processus devient une seconde nature et le groupe commence à produire ce qu’on en attend : des décisions mieux pesées, une pratique qui s’aiguise, et l’expérience assez inhabituelle d’être aidé par des gens qui n’ont rien à y gagner.