Codéveloppement en entreprise

Le monde du travail change vite, et les compétences attendues des équipes avec lui. L’entreprise, longtemps regardée comme une simple entité économique, est aussi devenue un lieu d’apprentissage où l’expérience des uns sert aux autres. C’est dans ce contexte que la pratique du codéveloppement en entreprise se répand, d’abord auprès des populations d’encadrement.

Il s’agit d’un groupe de travail fondé sur l’intelligence collective : chaque participant apporte son expérience pour aider les autres membres à faire avancer les situations qu’ils rencontrent. Une méthode simple dans son principe, exigeante dans son cadre, et qui mérite d’être regardée de près avant d’être lancée.

Le codéveloppement, une méthode participative

Le codéveloppement offre aux participants un espace pour exposer leurs pratiques professionnelles et travailler leurs difficultés concrètes. L’approche est participative : au fil des séances, chaque membre du groupe occupe tour à tour le rôle de client, celui qui apporte une situation, et celui de consultant, qui aide à l’explorer.

Personne n’y intervient comme expert du sujet traité. Les consultants ne connaissent en général ni les personnes ni le contexte dont il est question, et c’est précisément pour cela que leurs questions portent : elles obligent le client à expliciter ce qu’il tenait pour acquis.

Chaque séance est ainsi l’occasion d’apprendre des autres, de confronter ses manières de faire et de repartir avec des pistes utilisables dès le lendemain. C’est un dispositif de formation continue sans formateur, où le matériau de travail est le quotidien des participants.

Les séances de codéveloppement, un atelier d’intelligence collective

Étape 2 À la clarification, les consultants n’ont droit qu’aux questions. Aucun conseil avant le contrat.

Une séance suit un déroulement précis, en six temps : l’exposé de la situation par le client, les questions de clarification des consultants, le contrat de consultation qui fixe la demande, la consultation proprement dite, la synthèse et le plan d’action, enfin le partage des apprentissages. Ce processus en six étapes est ce qui distingue le codéveloppement d’une réunion d’équipe : sans lui, le groupe saute aux solutions avant d’avoir compris le problème.

Le questionnement en est l’outil central. Avant toute suggestion, les consultants posent des questions ouvertes qui aident le client à déplier sa situation. Ce travail l’amène souvent à reformuler lui-même son problème : ce qu’il présentait comme une difficulté d’organisation se révèle une question de posture, ou l’inverse.

Chacun contribue à la réflexion sans se substituer au client, qui reste seul décideur de son plan d’action : le groupe ne vote pas et ne tranche pas à sa place.

L’origine de la méthode de codéveloppement

La méthode vient du Québec. Adrien Payette, professeur de management à l’École nationale d’administration publique, à Montréal, l’expérimente à partir des années 1980 avec des groupes de gestionnaires. Claude Champagne, praticien du développement organisationnel dans le réseau québécois de la santé, y apporte le regard du terrain. Tous deux publient en 1997 Le groupe de codéveloppement professionnel, aux Presses de l’Université du Québec, l’ouvrage qui a fait connaître l’approche.

L’échange de pratiques et la mise en commun des expériences y sont tenus pour des leviers puissants de traitement des problèmes et de développement des compétences ; la démarche oblige surtout à la prise de recul, ce que le rythme de travail ordinaire ne permet plus guère.

Le contexte d’origine explique la coloration managériale de la méthode : elle a été pensée dans une école d’administration publique, pour des gestionnaires en poste, avec l’idée que le savoir utile à l’exercice de ces fonctions se trouve autant dans l’expérience des praticiens que dans les cours. En France, Anne Hoffner-Lesure et Dominique Delaunay, consultants formés par Adrien Payette, ont beaucoup contribué à sa diffusion. On leur doit l’ouvrage en deux tomes Le codéveloppement professionnel et managérial, publié aux Éditions EMS, dont le premier volume porte sur l’approche elle-même et le second sur l’animation ; c’est de leurs travaux que vient l’expression.

Le codéveloppement professionnel managérial

Encadrer est un métier qui s’exerce beaucoup seul. Les décisions difficiles se prennent sans témoin, les doutes se gardent pour soi, et il n’existe pas d’endroit évident où parler d’une relation qui se dégrade avec un collaborateur. Lorsque le dispositif s’adresse à des encadrants, on parle de codéveloppement professionnel managérial : c’est l’usage le plus fréquent en entreprise, notamment pour accompagner des prises de poste ou une réorganisation.

Entre pairs sans lien hiérarchique, il devient possible de dire « je ne sais pas quoi faire » sans que la phrase soit lue comme un aveu de faiblesse. L’isolement se rompt là, et avec lui l’idée répandue que les difficultés rencontrées seraient le signe d’une insuffisance personnelle.

Le rôle de client y est plus exigeant qu’ailleurs, et il faut le dire clairement : quelqu’un dont le métier consiste à décider et à rassurer se retrouve à exposer une hésitation devant le reste du groupe, puis à écouter sans se défendre pendant toute la consultation. Les premiers passages sont inconfortables ; ceux qui franchissent ce pas décrivent en général la séance comme le moment le plus utile de leur cycle.

Deux étapes méritent leur attention particulière. Le contrat, d’abord : formuler une demande précise oblige à distinguer ce qui relève d’un besoin d’avis, d’un besoin de décision ou d’un simple besoin d’être entendu — un tri que l’on fait rarement dans le cours ordinaire du travail. Le bilan final, ensuite, seul moment du dispositif consacré non à la situation, mais à la manière dont elle a été traitée.

Les avantages du codéveloppement pour l’entreprise

Du point de vue de l’organisation, l’intérêt du dispositif tient d’abord à sa sobriété : une demi-journée toutes les quatre à six semaines, une salle, un animateur, et l’expérience accumulée par la ligne managériale se met à circuler au lieu de rester enfermée dans chaque service.

Le codéveloppement fait ainsi passer les connaissances et les bonnes pratiques entre des services qui se parlent peu, améliore la cohésion et rend visibles des compétences internes que personne n’avait repérées. Il développe aussi l’autonomie et la prise d’initiative des participants, en les habituant à traiter leurs problèmes sans attendre un arbitrage venu d’en haut.

Trois effets reviennent régulièrement dans les retours des entreprises qui le pratiquent. Les décisions délicates sont mieux préparées, parce qu’elles ont été discutées avant d’être prises. Les pratiques s’harmonisent sans qu’aucune procédure ne l’impose, par simple contagion. Et les encadrants se connaissent, ce qui fluidifie les coopérations transverses. Ces observations sont déclaratives et dépendent beaucoup de la qualité de l’animation ; elles ne valent pas mesure.

Codéveloppement et formation continue

Le codéveloppement trouve naturellement sa place dans un plan de développement des compétences : il propose une approche pratique de l’apprentissage, fondée sur l’analyse de situations réelles, là où la formation en salle reste souvent théorique.

Il travaille en outre des compétences transversales difficiles à enseigner — écoute active, questionnement, analyse d’une situation complexe, formulation d’une demande claire — qui se transfèrent au poste de travail parce qu’elles y ont été puisées.

Le rôle de l’animateur en codéveloppement

Le mot de la méthode On dit animateur plutôt que facilitateur, et il ne prend pas part au fond.

Un groupe de codéveloppement est conduit par un animateur, parfois appelé facilitateur. Son rôle est de veiller au bon déroulement des séances, de faire participer chacun et de garantir le respect des règles du groupe, à commencer par la confidentialité et le minutage.

Son expertise porte sur le processus, pas sur les situations exposées. Il n’est ni le formateur ni l’expert du sujet traité : s’il commence à donner son avis sur le fond, le groupe se tourne vers lui et cesse de chercher par lui-même. C’est une position exigeante, et elle conditionne la réussite de la démarche en entreprise.

Installer un cadre et le tenir, conduire le groupe d’une étape à l’autre en respectant les durées, faire reformuler un contrat de consultation trop vague, écouter et faire écouter : ces compétences s’acquièrent par une formation à l’animation et par la pratique supervisée, rarement par la seule bonne volonté.

Mise en place d’un atelier de codéveloppement en entreprise

Organiser un atelier de codéveloppement en entreprise demande de la préparation. Il faut d’abord dire à quoi il sert : professionnaliser une population de managers, rompre l’isolement de responsables d’agences, accompagner une transformation, soutenir des collaborateurs récemment promus. Un objectif flou produit un groupe qui s’essouffle après trois séances.

La constitution du groupe de codéveloppement est l’étape décisive. On rassemble des profils variés mais des niveaux de responsabilité comparables, sans lien hiérarchique direct entre les membres : personne n’expose ses difficultés devant celui qui l’évalue. Le groupe compte de quatre à huit participants, auxquels s’ajoute l’animateur, et se réunit le plus souvent toutes les quatre à six semaines, sur un cycle de six à huit séances d’environ trois heures.

Reste à poser les règles avant la première rencontre : confidentialité de ce qui se dit, présence à toutes les séances, ponctualité, engagement à venir avec de vraies situations. Ces règles paraissent formelles ; elles sont ce qui rend la parole possible.

Ce qui séduit — et ce qui bloque

Ce qui séduit tient en trois points : le dispositif est léger à installer, il travaille sur des situations réelles plutôt que sur des cas d’école, et il rend les participants actifs au lieu de les asseoir face à un intervenant. Le plan d’action formulé en fin de séance donne une prise concrète, et le compte rendu qu’en fait le client à la suivante interdit au dispositif de tourner à vide.

Ce qui bloque mérite d’être dit avec la même franchise. Un groupe qui mêle des managers et leurs propres responsables ne fonctionne pas : on n’y expose rien. Un rythme irrégulier dissout le groupe en quelques mois. Un animateur qui glisse vers le conseil transforme la séance en réunion d’experts. Enfin, la méthode suppose des participants prêts à parler de ce qu’ils maîtrisent mal ; dans une culture où l’erreur se paie, aucune technique d’animation ne compensera cette réticence.

Un levier de développement collectif

Issue des travaux de Payette et Champagne, l’approche associe intelligence collective et traitement de situations professionnelles concrètes ; appliquée aux encadrants, elle offre à ceux qui décident seuls un endroit où réfléchir à voix haute.

Sa mise en place demande une préparation soignée : des objectifs explicites, un groupe composé avec soin, un animateur qui tienne le cadre. Les conditions sont peu nombreuses, mais non négociables — un groupe stable et sans lien hiérarchique, de la régularité, de la confidentialité.

Plus qu’une méthode de formation, le codéveloppement est une manière d’organiser l’entraide professionnelle dans la durée. En faisant circuler les expériences, il contribue à la qualité des décisions et à la capacité de l’entreprise à résoudre ses propres problèmes.

FAQ

Quel est le principe du codéveloppement ?

Le codéveloppement est une méthode d’apprentissage entre pairs. Un petit groupe se réunit régulièrement et, à chaque séance, l’un des membres soumet aux autres une situation professionnelle réelle qu’il cherche à faire avancer. Les autres l’aident à la comprendre et lui proposent des pistes issues de leur propre expérience. Il ne s’agit ni d’un groupe de parole ni d’un cours : le déroulement est cadré par six étapes et par une répartition claire des rôles entre client, consultants et animateur.

Comment mettre en place un codéveloppement en entreprise ?

La première étape consiste à définir l’objectif et la population visée. Il faut ensuite constituer un groupe de quatre à huit personnes aux responsabilités comparables et sans lien hiérarchique direct, confier l’animation à une personne formée au processus, puis fixer un calendrier ferme — le plus souvent six à huit séances d’environ trois heures, toutes les quatre à six semaines. Les règles de fonctionnement, confidentialité et assiduité en tête, se posent avant la première séance et se rappellent à chaque rencontre.

En quoi le codéveloppement managérial se distingue-t-il ?

Par sa population et par les situations traitées, non par sa méthode. Le canevas des six étapes et la répartition des rôles sont les mêmes ; ce sont les sujets apportés qui changent : un désaccord avec un pair, un collaborateur en difficulté, une réorganisation à annoncer, une prise de poste. L’objectif n’est pas de produire une réponse collective, mais de permettre à celui qui expose sa situation de mieux la comprendre et de décider en connaissance de cause.

Quels sont les bénéfices du codéveloppement ?

Les participants gagnent en capacité d’analyse, en aisance dans le questionnement et en recul sur leur pratique ; ils repartent de chaque séance avec un plan d’action à mettre en œuvre. L’entreprise, elle, réduit l’isolement de ses encadrants et installe une habitude de coopération qui déborde le cadre des séances. Les effets se constatent surtout dans la durée, sur un cycle complet.

De quels outils a-t-on besoin pour animer une séance ?

D’assez peu de choses : une salle au calme, un support pour noter la situation et les pistes proposées, un minuteur, et surtout le canevas des six étapes que l’animateur tient sous les yeux. L’outil central du codéveloppement, c’est le processus lui-même, pas un logiciel. Pour un groupe à distance, une visioconférence et un tableau partagé suffisent, avec des séances plus courtes et un tour de parole plus formalisé.

Comment mesurer l’efficacité du codéveloppement ?

Les indicateurs les plus parlants sont concrets : la part des plans d’action effectivement mis en œuvre, revue en début de séance suivante, l’assiduité du groupe sur le cycle, et ce que les participants disent avoir transféré dans leur travail. On peut y ajouter la demande de reconduction à la fin d’un cycle, signe simple mais fiable. Isoler l’effet propre du codéveloppement sur des indicateurs de performance globale reste en revanche difficile, et mieux vaut s’en tenir à ce qui s’observe.